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谈炜

谈炜 暂无评分

管理能力 领导力

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  • 谈炜
  • 所在地: 北京市 东城
  • 擅长领域: 领导力
  • 所属行业:IT|通信|电子|互联网 计算机软件
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:谈炜教练式领导力培训课程一览表 类型课 程 名 称课 时简 介 教 练 式《巅峰领导力打造》2-3天领导力的系统训练(公司中高层成员),适合公司对领导力已经有过熏陶、并进一步提升的群体 《巅峰执行力打造》2天专注于执行力的系统训练(公司中高层成员),适合公司对执行力提升有突出诉求的情况 《巅峰团队打造》2天教练式团队训练(公司中高层成员),适合于团队需要融合与达成共识,创建共同目标并努力实现的阶段。 《跨部门协作力打造》1-2天教练式团队训练(公司中高层成员),适合于部门间扯皮严重,缺乏共同愿景与目标,难以从大局的视角完成部门工作的部门群体。 《教练式领导》2-4天教练式领导训练(公司中高层成员),适合于已经经历过领导力及执行力的基础训练、进一步提升领导技能和领导魅力的群体 《教练式激励与辅导》2天教练式辅导训练(公司中高层成员),适合于已经经历过领导力及执行力的基础训练、进一步提升领导技能和领导魅力的群体 《高管团队教练工作坊》1-2天从领导力维度,针对某个具体问题(如战略、商业模式、文化、人员打造等)进行高管团队教练, 使大家充分沟通、达成共识、并得到专业的引导和教练,使团队凝聚力得到提升 谈炜教练式领导力培训课程一览表-续 类型课 程 名 称课 时简 介 讲 授 式《德鲁克管理思想精要》2天互动讲授式培训(公司中高层成员),适合希望理解管理精髓的群体,讲授德鲁克在经理人与组织方面的经典理论。 《管理者的八项修炼》2天互动讲授式培训(公司中层成员),适合希望学习管理技能,提升理论的学员 《哈佛商学院最受欢迎的领导课》2天互动讲授式培训(公司中高层成员),适合希望学习领导技能,提升理论知识的学员 《团队管理与情境领导》2天互动讲授式培训(公司中层成员),适合希望学习团队与领导技能,提升理论知识的学员 体 验 式《沙漠掘进之旅》1天经典室内体验式管理培训(公司中层成员),适合通过突破心态来提升执行力的群体,可扩展至基层主管参加。 《双重使命的考验》1天经典室内体验式管理培训(公司中层成员),适合通过突破跨部门沟通协作来提升执行力的群体,可扩展至基层主管参加。 《双重考验的挑战》1天经典室内体验式管理培训(公司中层成员),适合经理层群体提升领导力,可扩展至基层主管参加。

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  • 2015-02-28...
    查看详情>> 模块一、开篇-心态突破 「古希腊城邦联盟会议」情境活动体验 我们工作中的哪些方面和游戏类似? 我们在工作中的“双重使命”是什么? 我们遇到的困难、障碍、冲突有哪些?是谁造成的? 我们可以改变别人么?什么是我们可以改变的? 模块二、认知与改变 跨部门协作的利器1:坦诚沟通 活动中,推诿与冲突的根源是什么? 如何才能了解他人的需求?坦诚沟通,会给我们带来什么? 案例:没办法,规定就是这样! 跨部门协作的利器2:信任 活动中,信任是如何建立起来的? 客户信任我们什么?内部客户呢?如何累积我们的“情感账户”? 案例:两位部门经理的邮件战争 跨部门协作的利器3:大局观 活动中,我们共同的需求是什么?在工作中呢? 什么是好的同盟?哪些“资源”利于建立好的同盟? 案例:我们真的缺人,真的…… 跨部门协作的成果1:应对外部竞争压力 活动中,我们什么时候被入侵的?工作中有没有被入侵的例子? 外界竞争对我们自己来说,会带来什么?什么可以真正应对外部竞争? 案例:运营商也“裁员”? 跨部门协作的成果2:建立客户服务链 外部客户的需求不满足会发生什么事?谁受损失? 内部客户都有哪些?我们部门可以为公司的客户服务链做些什么? 案例:当总经理接到投诉电话 跨部门协作的成果3:梳理运营流程 我在公司中的角色是什么?应当是什么? 我们在工作中可以做的调整是什么?如何改善我们部门间的协作流程? 如何带动下属,营造良好的协作氛围? 模块三、跨部门协作力测评 跨部门协作力模型 跨部门协作力标准测评 总结协作力的优势 探求协作力的弱势 导师点评 达成团队共识 激发团队能量 模块四、突破我们的问题和挑战 关键障碍分析 聚焦正向,全身心投入 分部门讨论:展望-回望-期望 大组汇报:循环沟通,达成共识 激发承诺的热情 突破障碍的思路 难点聚焦 跨部门工作组:跨部门流程梳理 分组讨论:拿出方向和方法 大组汇报:可行性分析-解决方案-部门共识 激发承诺的热情 模块五、激发承诺 订定行动计划 行动团队的形成及角色分工 行动计划中的关键环节 行动计划时间表的制定 个人责任与行动计划 责任与承诺 模块六、总结与提升 反思的重要成果 倾听团队的感受 下一步的方向
  • 2015-02-28...
    查看详情>> 模块一、开篇:课程介绍 课程期望管理 课程目标:不是来听传统团队知识的; 是来经历当场深入探讨团队问题,并找到突破方向和方法的! 课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获:对团队力的新感悟、新理解,发生行为转变 课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力 期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果 我们面临着问题和挑战 什么是团队?-- 与群体有什么不同? 我们的团队有哪些问题和挑战? 巅峰团队的定义 巅峰团队的七项标准的模型体系 模块二、巅峰团队测评 巅峰团队标准测评 总结团队的优势 探求团队的弱势 达成团队共识 激发团队能量 模块三、突破我们的问题和挑战 如何突破我们这些问题和挑战?  分组讨论:拿出方向和方法 大组汇报:充分讨论,达成共识 激发承诺的热情 模块四、体验巅峰团队/总结 当场体验具有挑战性的巅峰团队训练 巅峰团队标准测评, 总结这个体验得到的收获 撰写行动计划 课程总结 巅峰团队的总结 你要带走的精华 你要行动的要领
  • 2015-02-28...
    查看详情>> 模块一、开篇-课程介绍 总经理开场:谈为什么做执行力培训?(3-5分钟) 课程目标:不是来听传统管理和执行力知识的; 是来经历当场深入探讨执行力问题并有突破方向和方法的 课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获:对领导力的新感悟、新理解,并发生行为转变 课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力 期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果 模块二、基本定义与要素 理解领导力体系 问题和挑战分析:你缺失了什么领导力? 超越领导力:超越管理和领导界限,为职业经理人打造系统的能力 超越领导力的模型体系 超越领导力的七大技能 超越领导力的测评体系 理解执行力体系 什么是执行力 领导者与执行者 执行力的不同层次 成功案例展示 公司在执行力方面的问题 巅峰执行力体系-公司执行力的重要标准 模块三、我们面临的问题和挑战 什么是执行力?-- 管理者的执行能力要求 巅峰执行力的模型体系:公司执行力的重要标准 优势分析:我们公司在执行力方面,哪些方面做得比较好?达成共识 问题和挑战分析:我们面临着哪些关键的执行力问题和挑战?达成共识 根源分析:这些问题和挑战的根源是什么?达成共识 模块四、提升执行力的重要方法 个人执行力的5项要素 目标能力 结果能力 流程能力 激励能力 教练能力 提升执行力的方向和核心方法 短暂分享方法 拓展学员思路 模块五、突破我们的问题和挑战 如何突破这些问题和挑战? (可用以上方面进行探讨,并添加新的方法) 分组讨论:拿出方向和方法 大组汇报:充分讨论,达成共识 团队执行力提升 巅峰团队的七项标准 检验团队执行力 – 实战 模块六、自我行动 每个人做以下的汇报: 我在提升自我执行力方面,我要如何去做? 我需要的帮助是什么? 模块七、总结 巅峰执行力的总结 要带走的精华 要行动的要领
  • 2015-02-28...
    查看详情>> 模块一、识别自己与工具应用 什么是4D系统? 4D起源? 4D的原理?发展及应用? 识别自己 天生的决策倾向; 天生的信息收集倾向; 区分四种类型,找到自己的天生类型。 测评校准自己的天生类型。 四种类型AMBR的差异(焦点、观念、行为、结果) 四种类型处于正向、负向时的不同行为表现,再次自我识别校准。 找到自我成长的短板,制定个人“领导才能发展工作表” 模块二、识别团队及工具应用 成功团队的四大要素 四种文化类型—你的组织在哪里 不同文化类型的团队建设与管理 用4D诊断客户(业务)的匹配性 如何突破跨部门、跨组织沟通与合作的壁垒? 如何将好人用对位置-----RAA(角色、职责、职权)工作表。 模块三、八项行为改善策略 让他人有被感激的感觉 在共同利益中挖掘金矿 让人们有被包容的感觉 建立信任的环境 基于现实的乐观 全神贯注、聚精会神 没有破环性批评和抱怨,不钻牛角尖 人职匹配,人尽其才 模块四、团队背景突破 团队成员对8种行为的现场探索 对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习 对每一项行为建立日常行动方案 模块五、总结与提升 反思的重要成果 倾听团队的感受 下一步的方向
  • 查看详情>> 第一天 单元一 认识团队管理 团队的优势 什么是团队 团队与部门的区别 - 情景游戏:用照片说话 单元二 团队管理5P模型 团队目标 - 如何制订高目标,并达成共识 - 情景游戏:拼图游戏 - 案例:唐僧取经团队 - 练习:订立团队目标 团队人员 - 团队成员的技能要求 - 如何发挥团队成员的长处 - 案例:剧院经理与女明星 - 练习:长处识别练习 成员定位 - 成员定位的目标和方式 - 视频:Team and Leader - 案例:李云龙与赵刚 - 测试:贝尔宾团队角色 权限划分 - 领导者的责任 - 授权管理 - 案例教学:经理背上的猴子 流程计划 - 团队计划与流程规划 - 好流程的检验标准 - 练习:团队议事的沟通决策原则 单元三 打造高绩效团队 高绩效团队的6个特征 高绩效团队建设的3大障碍 建立高绩效团队的4大途径 第一天课程总结 第二天 单元四 领导者的角色定位 管理与领导的不同 领导者与追随者的关系 3大核心领导技巧 - 案例教学:同样情况的不同处理 - 影片教学:核心领导技巧 单元五 情境领导 领导风格与领导行为 下属的成熟度与诊断 培养下属成熟度的6个步骤 如何运用4种领导风格匹配下属成熟度 领导风格甄别与练习 - 测试:领导行为风格 - 练习:自我诊断 - 练习:绩效面谈上的情境领导
  • 查看详情>> 第一天 单元一 认识领导力 关于领导力的关键问题 领导者的角色定位 我们的差距在哪里 我们的突破方向在哪里 - 情景游戏:无人战鹰计划 单元二 领导者的目标 追随者在追随什么 领导者的愿景和目标 要事优先的时间管理 - 情景游戏:拼图游戏 - 视频:Team and Leader - 练习:订立工作中的现实目标 单元三 作为教练的领导者 成为教练型领导 问好问题的学问 接受反馈与给予反馈 - 案例:贝格案例解读 - 练习:教练式问题训练 - 情境演练:谢谢你的反馈 第二天 单元四 授权给继任者 领导者的责任 卓有成效的授权 挑选与选拔继任者 继任者培养计划 - 案例:为什么总是不提拔我 - 案例:韦尔奇的退位 单元五 团队管理 高绩效团队的特征 高绩效团队建设的障碍 建立高绩效团队的途径 - 练习:把脉我的团队 - 情境游戏:渐趋佳境的团队 单元六 率先垂范 领导者的信誉 发现我们的价值观 建立领导者的信任氛围 - 影片教学:我们叫他张哥 - 练习:我是一个什么样的领导者 单元七 发挥潜能 发现我们的盲区 发现我们的长处 发挥我们的潜能 做最好的自己 - 案例:剧院经理与女明星 - 练习:长处识别练习
  • 2015-02-28...
    查看详情>> 单元一 管理者的角色认知 什么是管理 管理者的360°角色定位 专业经理人应有的工作态度 管理者的4大职能与关键工作分析 - 情景游戏:贴身运球 单元二 要事优先的时间管理 管理者要做正确的事 识别工作重点的有效方法 重要紧急矩阵的启示 如何避免频繁救火 - 影片教学:为什么总是救火 单元三 计划与行动检查 计划制定不周的结果和迹象 制定计划的4大益处 管理者不愿制定计划的原因 拟订工作计划的7个程序与要领 4项检查技巧 确保计划顺利推动的改善反馈要点 - 影片教学:慌乱的迈克 - 麦肯锡杰出经理行为重要度测试 - 情景游戏:拼图游戏 单元四 授权与激励 管理者回避授权的原因 有效的授权技巧与流程 如何进行有效授权的7个原则 四大激励理论的应用(需求层次、双因素、归因理论、公平理论) 发自内心的激励:领导有方 - 影片教学:提高大家的效率 - 案例教学:经理背上的猴子 单元五 有效沟通 沟通中的障碍与心态 沟通基本技巧 有效倾听4步法(反应、探索、支持、提出忠告) 实务运用(向上沟通、向下沟通、平行沟通、客户沟通) - 情景游戏:听音画图 -影片教学:沟通差异与效果 -情景演练:工作回馈 单元六 有效决策 有关决策的案例研究 决策的五个要素 个人见解和决策的关系 反面意见的运用 单元七 团队合作 团队中的角色分工 团队的4个发展阶段 营造信任与责任的团队 6种团队角色的平衡 - 情景游戏:盲走 - 影片教学:登山迷途 单元八 情境领导 领导与管理的比较 下属的4个发展阶段 命令行为与支持行为的关键及辨识 适合下属发展阶段的情境领导方式 合力追求工作绩效 - 案例教学:这是怎么了 - 情景游戏:诊断的误区
  • 查看详情>> 第一单元:辅佐篇----如何有效辅佐上司 本篇的辅佐上司之道将会成为你事业的新起点! 辅佐上司的基本原则 了解上司风格的四个途径 如何推销建议给你的上司 上司对下属的期望 案例研究:发挥上司长处 第二单元:共事篇----如何跨部门沟通协作 你是否已经意识到,同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要?同事之间的沟通不良是结果,不是原因。沟通不良是人际关系不好的症状。 对于经理人而言,应当谨记的是,“对自己显而易见的事,对别人未必知悉。”而且,应该去问自己这样的问题,“我能够为组织带来什么贡献?我的工作需要其他什么部门的配合?别的部门需要我的什么配合才能完成工作?”只有着眼于有效贡献,才能建立良好的人际关系。 部门沟通与合作的理念 如何处理同级冲突 有效沟通的四个法则 良好人际关系的四个要素 案例研究:着眼于有效贡献 第三单元:激励篇----如何有效协助下属 作为经理人,你是否对激励下属苦无良策?对待员工的绩效评估,你是否清楚它的目的?经理人在帮助下属取得绩效上扮演着至关重要的角色。对于经理人而言,“把正确的事情做对”是最高境界,所以作为上司有两方面的责任:引导部属做正确的事情;协助部属把事情做对。对经理人的定义之一就是“通过其他人来完成工作的人”。管理部属的关键在于工作绩效。而用人决策的秘诀则在于适才适所。 有效的激励理论以及激励策略 如何协助下属取得绩效 授权的程序 告诫的原则和技巧 中层经理人的责任 案例研究:排除工作障碍 第四单元:规划篇----如何有效思考未来 计划的作用四大核心作用 关于规划的误解与正确认识 德鲁克著名的“三个问题” 企业设立目标的八个关键领域 制定目标的原则 案例研究:摆脱昨天的包袱 第五单元:决策篇----如何有效评估风险 任何决策都带有风险,经理人的职责是仔细界定问题,限制风险的大小,以将风险降至最低。同时,经理人在做决策时,要考虑这是不是个偶然事件,如果不是,就必须为这些一般的、常会发生的事情制定政策,建立规范或原则,而不能继续以个案方式处理。 有效决策者的基本观念 有效决策过程的五大要素 如何确立边界条件 企业是否应尽法律规定以外的社会责任 案例研究:承担决策风险 第六单元:组织篇----如何善用组织 规则、程序和良好的礼节是使组织顺畅运作的润滑剂。然而没有一个组织能“照典操兵”。经理人应能分辨何时应遵守规定,何时能稍做弹性修正。德鲁克说: “不要担心组织会限制你做什么,多花点时间想想组织能为你做些什么。”经理人的不快乐是由于注意升迁胜于成就。他们应该培养外在的兴趣,以作为专业发展失意挫折时的缓冲器。 使组织顺畅运作的六要素 组织不良的症状 组织成员该承担什么责任 案例研究:善用组织资源
  • 查看详情>> 模块一、开篇-课程介绍 课程目标:不是来听讲传统管理和领导力知识的; 是来经历管理力和领导力训练而是当场提升能力的 课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获:对领导力的新感悟、新理解,及发生行为转变 课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力 期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果 模块二、基本定义及要素 什么是领导力?-- 管理者的领导能力要求 管理与领导的关系与区分 问题和挑战分析:你缺失了什么领导力? 超越领导力:超越管理和领导界限,为职业经理人打造系统的能力 超越领导力的模型体系 超越领导力的七大技能 超越领导力的测评体系 模块三、检验你的领导力 问题和挑战分析:面对全业务运营模式,你缺失了什么领导力? 领导力现场模拟:领导力现场模拟,全员参与 展现你的领导力:每个人展现自己的领导力 导师点评你的领导力:导师对每种人进行点评,得到新的感悟 测评你的领导力:用超越领导力标准体系,对自我的领导力进行剖析,找出差距 模块四、市场力:市场导向,战略定位 什么是市场力? 在市场千变万化的形势下,市场力成为公司价值体现一个重要要素 职业经理者的市场力要求和标准 职业经理市场力的测评体系 市场力测评:按照市场力体系进行自我测评 市场力的自我反思:现场模拟中我们的市场力如何? 提升市场力的方式方法 外部市场千变万化,你应该如何应对? 职业经理要掌握市场的核心要素和主要趋势 市场导向,如何进行? 战略思维:如何定位,才能抓住客户? 市场应变,我们如何为客户创造价值? 模块五、目标力:高立目标,超越对手 目标力的定义 在市场竞争的残酷条件下,目标力的重要性 目标力与市场力的有机联系 职业经理者的目标力要求和标准 职业经理目标力的测评体系 目标力测评:按照市场力体系进行自我测评 目标力的自我反思:现场模拟中我们的目标力如何? 提升目标力的方式方法 战略愿景:市场导向,我们如何制定令人兴奋的愿景? 战略目标:为了实现愿景,我们要达到的战略目标是什么? 高目标、高挑战:如何制定不同挑战的目标体系 公司目标、部门目标的相互关系 目标管理:如何确保我们实现我们的目标? 模块六、创新力:创新思维,挖掘优势 创新力的定义 在竞争异常激烈的情况下,创新力的重要性 职业经理者的创新力要求和标准 职业经理创新力的测评体系 创新力测评:按照市场力体系进行自我测评 创新力的自我反思:现场模拟中我们的创新力如何? 提升创新力的方式方法 创新创造价值:你如何进行创新? 为了创造更好的效益,你如何改变过去的做法? 团队创新:你如何应用团队的力量进行创新 创新陷阱:如何进行避免? 创新力模拟体验 模块七、绩效力:绩效为上,结果说话 什么是绩效力? 在公司要发展的前提下,绩效力的重要性 职业经理者的绩效力要求和标准 职业经理绩效力的测评体系 绩效力测评:按照市场力体系进行自我测评 绩效力的自我反思:现场模拟中我们的绩效力如何? 提升绩效力的方式方法 检验一切,是否创造价值? 从思考到行动:创造价值的本质 从行动到结果:一切以结果说话 榜样的力量:做绩效力的代表 明确期望:期望的力量 标准制定,达到共识 结果评估,反馈提升 控制风险:减少无用功和无用的行为 模块八、点燃力:激发下属,斗志昂扬 点燃力的定义 在面临各种压力的情况下,点燃力的重要性 职业经理者的点燃力要求和标准 职业经理点燃力的测评体系 点燃力测评:按照点燃力体系进行自我测评 点燃力的自我反思:现场模拟中我们的点燃力如何? 提升点燃力的方式方法 对症下药:四种下属,四种激发对策 信任为上:如何建立信任 榜样的力量:成为一个具有激情的点燃人 如何激发团队: 团队的激发模式 激励员工的7个步骤 为员工画个自己的“金饼” 确定一个明确的目标 树立员工的信心 明确如果目标达到,他们能得到什么 创造积极参与的工作环境 激发他们的热情 及时奖励 模块九、发展力:发展自我,提升他人 发展力的定义 在人员能力缺失的情况下,发展力的重要性 职业经理者的发展力要求和标准 职业经理发展力的测评体系 发展力测评:按照发展力体系进行自我测评 发展力的自我反思:我们的发展力如何? 提升发展力的方式方法 思路决定出路:学习是一种信仰! 发展自我:做学习者的榜样 自我认知:知己者明! 开放分享:大胆开放,承认自己的不足 积极反馈:敢于接受对自己的反馈,并积极感激 马上改变:接到反馈后,及时改变,再主动接受反馈 不断成长:做最好的学习力的代表者 发展他人: 明确下属的需求 得到下属的信任 分析下属的需要 分析下属的意愿 分析下属的能力 关心下属的发展规划 协助下属的发展路径 积极做下属的教练 反馈的力量 积极肯定下属的成长 提出更高的期望 促进下属的行动 教练式反馈训练 模块十、融合力:融合团队,共同成功 融合力的定义 全业务运营模式下,融合力的重要性 职业经理者的融合力要求和标准 职业经理融合力的测评体系 融合力测评:按照融合力体系进行自我测评 融合力的自我反思:我们的融合力如何? 提升融合力的方式方法 知己:了解自我 知彼:倾听他人 均衡:掌握好矛盾和冲突 融合:优势互补,融合成功 模块十一、超越领导力的实战演练 实战演练的目的 实战演练的内容 实战演练的标准 实战演练的流程 实战演练的评比 实战演练的反思 模块十二、总结与提升 超越领导力的总结 你要带走的精华 你要行动的要领
  • 2015-02-28...
    查看详情>> 模块一、开篇-课程介绍 课程目标:不是来听传统管理和领导力知识的; 是来经历管理力和领导力训练,是当场提升能力的 课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获:对领导力的新感悟、新理解,发生行为转变 课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力 期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果 模块二、激励下属的基本模型及要素 什么是激励下属? 激励下属是领导力的最重要核心能力 在我们日常激励下属中,我们常遇到的问题和挑战 激励下属的基本模型 激励下属的成功要素 模块三、检验你的激励能力 领导力现场模拟:领导力现场模拟,全员参与 展现你的激励能力:每个人展现自己的激励能力 导师点评激励力:导师对每种人进行点评,得到新的感悟 测评你的激励能力:用激励能力标准体系,对自我激励能力进行剖析,找出差距 模块四、 如何认知下属 认知下属的重要性 下属的四种分类 明确下属的需求 得到下属的信任 分析下属的需要 分析下属的意愿 分析下属的能力 模块五、 激励下属的关键方法与手段 对症下药:四种下属,四种对策 教练下属的方法体系 如何建立信任 提升激发能力的方式方法 榜样的力量:成为一个具有激情的点燃人 如何激发团队: 团队的激发模式 激励员工的7个步骤 帮员工画个自己的“金饼” 确定一个明确的目标 树立员工的信心 明确如果达到目标,他们能得到什么 创造积极参与的工作环境 激发他们的热情 及时奖励 激励下属演练 激励下属总结 模块六、激励下属的能力训练 提升激励能力的方式方法 展现自我:做学习者的榜样 自我认知:自知者明! 开放分享:大胆开放,承认自己的不足 积极反馈:敢于接受对自己的反馈,并积极感激 马上改变:接到反馈后,及时改变,再主动接受反馈 不断成长:做最好的学习力代表者 激励下属: 关心下属的发展规划 协助下属拟定发展路径 积极做下属的教练 反馈的力量 积极肯定下属的成长 提出更高的期望 促进下属的行动 教练式反馈训练 模块七、实战演练 实战演练的目的 实战演练的内容 实战演练的标准 实战演练的流程 实战演练的评比 实战演练的反思: 你学到了什么? 导师的点评 模块八、总结与提升 激励下属的总结 你要带走的精华 你要行动的关键点与行动计划
  • 2015-02-28...
    查看详情>> 模块一、开篇-课程介绍 课程目标:不是来听传统管理和领导力知识的; 是来经历管理力和领导力训练,是当场提升能力的 课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获:对领导力的新感悟、新理解,发生行为转变 课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力 期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果 模块二、辅导下属的基本模型及要素 什么是辅导下属? 辅导下属是领导力的一个核心关键能力 在我们日常辅导下属方面中,我们常遇到的问题和挑战 辅导下属的基本模型 辅导下属的成功要素 模块三、检验你的辅导下属能力 辅导下属的核心能力介绍 辅导下属的测评体系 测评你的辅导能力:用辅导能力标准体系,对自我的辅导能力进行剖析,找出差距 辅导能力力的自我反思: 我们的辅导能力如何? 差距在哪里? 原因何在? 如何提升辅导能力? 模块四、 如何认知下属 认知下属的重要性 下属的四种分类 明确下属的需求 得到下属的信任 分析下属的需要 分析下属的意愿 分析下属的能力 模块五、辅导下属的能力训练 提升辅导能力的方式方法 展现自我:做学习者的榜样 自我认知:自知者明! 开放分享:大胆开放,承认自己的不足 积极反馈:敢于接受对自己的反馈,并积极感激 马上改变:接到反馈后,及时改变,再主动接受反馈 不断成长:做最好的学习力代表者 辅导下属: 关心下属的发展规划 协助下属拟定发展路径 积极做下属的教练 反馈的力量 积极肯定下属的成长 提出更高的期望 促进下属的行动 教练式反馈训练 模块六、实战演练 实战演练的目的 实战演练的内容 实战演练的标准 实战演练的流程 实战演练的评比 实战演练的反思: 你学到了什么? 导师的点评 模块七、总结与提升 辅导下属的总结 你要带走的精华 你要行动的关键点与行动计划

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